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國際企管顧問公司麥肯錫（McKinsey&Company）25日發布報告，指出台灣公股銀行普遍績效績效落後民營銀行，再加上數位化時代，民營銀行紛紛針對線上線下流程改造，讓公股銀行近5年有市佔率下降趨勢。建議因應數位化時代，在組織轉型部分參考國外做法，將IT總花費提升至內部9%-10%。麥肯錫表示，追蹤過去3年5年趨勢，公股銀行ROE較民營銀行低，人均淨收益也落後8個百分點。深層原因有6大問題：第一，業務方面較傳統、競爭力不足，依賴傳統存貸業務，較高利潤的財富管理、消費金融交易落後民營銀行。第二，人力資源體系與人才缺口大，人資結構較偏公務員體系、績效優劣的獎懲差異不明顯，另外在數據方面的人才出現明顯斷層。第三，組織文化保守，從上而下的組織文化，不利於建立績效導向的創新文化。第四，創新不足客戶體驗不佳，數位化時代民營銀行配合線上線下流程改造，提升客戶體驗，然公股銀行分行網絡多，內部數位化程度卻不夠，無法完整支撐客戶體驗。第五，IT系統老舊，核心系統也是一個重要的問題，公股銀行系統較為老舊，需要重新翻新才能夠支持最新的技術發展。第六，分行據點營運效率不彰，分行規模大、業務範疇廣，但內部數位化程度不足，關鍵流程急需改造。麥肯錫台北辦公室副董事譚宏指出，越來越多金融企業慢慢轉向為「科技公司」，對IT要求越來越高，以人為主變為以科技為主，故第一需加大科技投入，而非加在人員成本上。雙速IT的部分，則是應適用較敏捷、快速的方式開發，除此之外人才的投入也很重要。另外，大數據分析能力對於公股銀行有很大優化空間，有沒有好的數據分析團隊，「目前公股銀行普遍沒有團隊或人員處理這部分，也沒有基於數據做精準決策」，包含財管客戶分析等。在花費上，麥肯錫也強調，IT提升不只是分行網點，更包括內部需求。許多公股銀行核心系統老舊，封閉的核心系統運作穩定，但與外對接困難，核心系統變更需花較多錢。而數據的應用與儲存，過去存的數據針對單一客戶背景，但現在講究行為數據，包括游標停多久等，數據量萃取大，也是很大花費。IT人才的花費及開發需求大，相關人員、能量是否足夠，許多人思考要外包或內聘。運作的整合也是筆大花費，過去，調查國際大銀行數位化轉型成功案例，IT總花費普遍佔內部9%-10%，願意提高投入比重，反觀國內金融機構花費比例較低，需要補強提升。看好公股銀行長期深耕台灣，具備「企金業務」、「個金業務」、「品牌形象」三大優勢，麥肯錫顧問公司對公股銀行未來表現仍抱期待，並提出10大公股銀行轉型建議。包含強化財富管理業務、深耕企金客戶，提高產品多樣性、實體分行轉型、強化風管與法遵、客戶群管理與客戶體驗、組織結構優化、具競爭力的人資體系、打造雙速的IT能力、建設大數據分析能力、組織文化變革。麥肯錫資深顧問管國霖表示，組織文化是轉型最大問題，有幾個做法可參考：第一，我們發現公股銀行對於薪酬獎金與考核的連結不強，需要把表現績效差異化，包含升遷與非財務性獎勵，就能讓行員覺得受到尊重。第二，重視問責，這個問責不是只追究責任，而是應該問為何喪失了好機會。第三，容錯的文化，針對許多事情有新想法，沒有容錯很難往下操作和進行。第四，跨部門協調，大部分組織習慣講求只做好自己的事，建議可以用考核來處理。

麥肯錫：銀行要成功轉型 IT總花費需佔9%至10%

2018/06/26

銀行

9,014

作者：劉茜汶

小原大

國際企管顧問公司麥肯錫（McKinsey&Company）25日發布報告，指出台灣公股銀行普遍績效績效落後民營銀行，再加上數位化時代，民營銀行紛紛針對線上線下流程改造，讓公股銀行近5年有市佔率下降趨勢。建議因應數位化時代，在組織轉型部分參考國外做法，將IT總花費提升至內部9%-10%。

麥肯錫表示，追蹤過去3年5年趨勢，公股銀行ROE較民營銀行低，人均淨收益也落後8個百分點。深層原因有6大問題：第一，業務方面較傳統、競爭力不足，依賴傳統存貸業務，較高利潤的財富管理、消費金融交易落後民營銀行。第二，人力資源體系與人才缺口大，人資結構較偏公務員體系、績效優劣的獎懲差異不明顯，另外在數據方面的人才出現明顯斷層。第三，組織文化保守，從上而下的組織文化，不利於建立績效導向的創新文化。第四，創新不足客戶體驗不佳，數位化時代民營銀行配合線上線下流程改造，提升客戶體驗，然公股銀行分行網絡多，內部數位化程度卻不夠，無法完整支撐客戶體驗。第五，IT系統老舊，核心系統也是一個重要的問題，公股銀行系統較為老舊，需要重新翻新才能夠支持最新的技術發展。第六，分行據點營運效率不彰，分行規模大、業務範疇廣，但內部數位化程度不足，關鍵流程急需改造。

麥肯錫台北辦公室副董事譚宏指出，越來越多金融企業慢慢轉向為「科技公司」，對IT要求越來越高，以人為主變為以科技為主，故第一需加大科技投入，而非加在人員成本上。雙速IT的部分，則是應適用較敏捷、快速的方式開發，除此之外人才的投入也很重要。另外，大數據分析能力對於公股銀行有很大優化空間，有沒有好的數據分析團隊，「目前公股銀行普遍沒有團隊或人員處理這部分，也沒有基於數據做精準決策」，包含財管客戶分析等。

在花費上，麥肯錫也強調，IT提升不只是分行網點，更包括內部需求。許多公股銀行核心系統老舊，封閉的核心系統運作穩定，但與外對接困難，核心系統變更需花較多錢。而數據的應用與儲存，過去存的數據針對單一客戶背景，但現在講究行為數據，包括游標停多久等，數據量萃取大，也是很大花費。IT人才的花費及開發需求大，相關人員、能量是否足夠，許多人思考要外包或內聘。運作的整合也是筆大花費，過去，調查國際大銀行數位化轉型成功案例，IT總花費普遍佔內部9%-10%，願意提高投入比重，反觀國內金融機構花費比例較低，需要補強提升。

看好公股銀行長期深耕台灣，具備「企金業務」、「個金業務」、「品牌形象」三大優勢，麥肯錫顧問公司對公股銀行未來表現仍抱期待，並提出10大公股銀行轉型建議。包含強化財富管理業務、深耕企金客戶，提高產品多樣性、實體分行轉型、強化風管與法遵、客戶群管理與客戶體驗、組織結構優化、具競爭力的人資體系、打造雙速的IT能力、建設大數據分析能力、組織文化變革。

麥肯錫資深顧問管國霖表示，組織文化是轉型最大問題，有幾個做法可參考：第一，我們發現公股銀行對於薪酬獎金與考核的連結不強，需要把表現績效差異化，包含升遷與非財務性獎勵，就能讓行員覺得受到尊重。第二，重視問責，這個問責不是只追究責任，而是應該問為何喪失了好機會。第三，容錯的文化，針對許多事情有新想法，沒有容錯很難往下操作和進行。第四，跨部門協調，大部分組織習慣講求只做好自己的事，建議可以用考核來處理。